БОЇ БЕЗ ПРАВИЛ ЗА ВЛАСНІСТЬ

Вигравши їх, київське ЗАТ «Євротек» поліпшило роботу Приколотнянського олійноекстракційного заводу (ОЕЗу) на Харківщині

Побувавши в черговий раз десь півроку тому в Приколотному, я не впізнав приміщення заводоуправління головного підприємства. Воно і зовні, і всередині стало нагадувати офіс процвітаючої фірми. Сучасний дизайн, сучасні меблі, сучасна оргтехніка... Мимоволі спало на думку, що нове керівництво ОЕЗу після того, як контрольний пакет його акцій потрапив до рук столичної фірми, вирішило жити на широку ногу. Тільки-от чи такі ж блискучі справи на виробництві? Сумніви підігрівало те, що й у райцентрі (Великому Бурлуку), і в селищі незвичний до шикарних апартаментів люд неоднозначно оцінював помітні неозброєному оку перетворення.

Але тодішня розмова з керівництвом Приколотнянського ОЕЗу дала підстави думати, що в новому офісі турбуються і про технічне переозброєння виробництва, поліпшення умов праці, побутові зручності робітників.

Олійноекстракційний завод непогано працював і раніше. Та в 2000 році зросли майже на третину обсяги виробництва, на 30 процентів збільшилася заробітна плата. Жодна соціальна програма не скорочена. Стало зрозумілим, що бізнесова структура з Києва вирішила придбати контрольний пакет акцій не для того, щоб пограбувати підприємство і заводчан, а з метою збагатитися разом з ними завдяки краще організованій роботі.

У акціонерів з Приколотного теж закономірно виникло запитання: «А звідки фірмачам краще за них знати, що робити в «олійній» справі?» Думаю, тут уже на часі детальніше розповісти, що воно за одне – закрите акціонерне товариство «Євротек». Полегшити журналістові це завдання дала змогу бесіда у Києві з головою правління ЗАТ «Євротек» М. М. Весельським (31 рік, закінчив юридичний факультет Київського національного університету імені Т. Шевченка, аспірантуру, захистив дисертацію на тему з податкового права).

– Розкажіть про вашу комерційну структуру.

– Це закрите акціонерне товариство створене в 1995 році. Наша компанія вузькоспеціалізована, вона займається експортом зернових і олійних товарів. До складу компанії входять: Приколотнянский олійноекстракційний завод (Великобурлуцький район), ряд елеваторів і хлібоприймальних підприємств Харківської області. Названі підприємства були придбані шляхом викупу акцій.

– Чи легким був процес купівлі акцій?

– За кожне підприємство нам довелося «воювати». Чому? Майже в кожному випадку керівники об’єктів господарювання Харківщини були проти нашого приходу і проводили серед акціонерів роботу, спрямовану на протистояння київській компанії. У той час в «Євротеку» до такої позиції місцевого керівництва відносилися терпимо і з розумінням. Небажання «продаватися» грунтується на тому, що багато фірм, переслідуючи мету одержати швидку вигоду, після викупу не лише не вкладали кошти в розвиток підприємства, а й відбирали те, що було там. Внаслідок цього заводчани не могли забезпечити не тільки розширене, але й звичайне відтворення. Робітники ставали безробітними. Водночас можна відзначити, що ще більше підприємств припинило свою господарську діяльність тоді, коли власність була колективною, тобто «нічийною». Це дозволяло керівництву розкрадати майно і фінанси.

– Так що ж, власник потрібен, щоб стежити за директором?

– Подеколи і це потрібно робити. Але давайте спочатку визначимо підходи до стосунків акціонерів і керівника. Коли власники і робітники виступають в одній особі, виникає протиріччя. З одного боку, наприклад, робітник Іванов, будучи акціонером, повинен контролювати роботу директора, наприклад, Петрова. З іншого боку, Іванов, як робітник, безпосередньо підпорядковується директору Петрову. Такий зв’язок «акціонер – директор» неефективний з тієї причини, що робітник чи ітеерівець має невелику кількість акцій (вона, зазвичай, вимірюється незначною часткою статутного фонду). Тому рядові працівники не можуть безпосередньо впливати на директора, а здатні це зробити тільки на загальних зборах акціонерів. У такому випадку директор, не будучи юридичним власником підприємства, фактично є повновладним його «господарем».

Різниця між власником і «господарем-директором» полягає в тому, що перший, купуючи акції, вкладає кошти і відповідно бере на себе весь ризик і повну відповідальність за підприємство. Відповідно всі його дії будуть спрямовані на розквіт підприємства (тобто збереження вкладених коштів) і його розвиток (їхнє збільшення). У такому випадку власник зацікавлений глибоко вивчати діяльність підприємства, будувати ефективну систему управління та контролю і в такий спосіб змушувати ефективно працювати весь адміністративно-управлінський апарат підприємства та його структурні підрозділи. Само собою зрозуміло, що учасники цього процесу повинні достатньо заробляти, тоді вони будуть працювати з максимальною віддачею. Діяльність такого підприємства прозора і зрозуміла тому, що власнику не потрібно красти в самого себе. Він хоче законно заробляти і має для цього всі підстави.

Зовсім інша справа буває за схеми стосунків, коли «господарем» є директор. По-перше, він у цьому випадку не вкладав власні кошти в підприємство, тому не ризикує. Ви можете заперечити: «Як не вкладав? А його праця? Припустимо, директор будував завод, керував ним багато років».

Але погодьтеся, що за свою працю він одержував заробітну плату, премії, інші заохочення і разом з іншими працівниками отримав при приватизації якусь кількість акцій. Директор рівний у правах з іншими акціонерами і не має законних підстав для жодних привілеїв. По-друге, «директор-господар» не має юридичних підстав законно заробляти так, як хочеться, і тому він не потребує цілком прозорої схеми роботи підприємства. За такої схеми неможливо буде займатися розкраданням.

Я вибачаюся за різкий вислів. Але, на жаль, не можу охарактеризувати суть цього явища іншими словами. При такому директорові на підприємстві завжди знаходяться нечисті на руку «комерсанти». Разом заробляють умовно дві гривні, а підприємство втрачає десять. Але логіка директора і такого «комерсанта» зрозуміла. Дві гривні потрапляють у їхні конкретні кишені, а на десять гривень збитків незрозуміло чиїх. Коли ж будуть загальні збори акціонерів, то про ці 10 гривень ніхто не запитає, бо завтра після зборів знайдуться «вагомі» і обов’язково «законні» причини або підстави для звільнення того, хто цікавиться цим. Тобто, тут цілковита відсутність контролю за роботою директора з боку акціонера.

– Ви на початку розмови згадали, що «Євротеку» довелося «воювати» за кожне підприємство. Як це проявилося при купівлі акцій Приколотнянського ОЕЗу?

– Йдеться про складний і затяжний процес купівлі акцій. На жаль, для досягнення поставленої мети – придбання акцій Приколотнянського заводу ми витратили більше двох років. Керівництво підприємства нас категорично не сприйняло і, маючи колосальний адміністративний вплив на колектив, максимально використовувало його.

Взагалі найбільша складність полягала в тому, що нас не знали і відповідно не довіряли нам. Керівництво заводу прагнуло (що часто вдавалося) створювати з нас образ ворога колективу, району, області. Ми намагалися це спростовувати. Але самі розумієте, що коли ваш «міцний» керівник говорить

про незнайомця, що він поганий, а той заперечує, кому ви повірите? Зрозуміло, керівнику. Так трапилося й у нашій ситуації. Які тільки ідеї не висувалися і не втовкмачувалися акціонерам! Мовляв, «Євротек» прагне дешево купити завод і дорого перепродати, кияни хочуть купити завод у Приколотному в інтересах Дніпропетровського ОЕЗу і закрити як конкурента, «Євротек» придбає завод, проведе скорочення робочих місць і зруйнує соціальну сферу, оскільки вона не дає прибутків, і тому подібне.

Мені зараз навіть соромно повторювати ці звинувачення. Але тоді я повинен був переконувати багатьох, що все перераховане вище не має ніякого відношення до дійсності.

При цьому людям просто говорили неправду і залякували. Для початку в усіх у примусовому порядку зібрали сертифікати акцій «для збереження» (начебто людина, якій вони належать, не може зберегти їх сама). А коли акціонер приходив одержувати сертифікат назад, то ця процедура займала до 10 днів. Само собою зрозуміло, що в цей час акціонер потрапляв під масований тиск з боку керівництва. І дуже часто траплялося, як в анекдоті: прийшов до керівника зі своєю думкою, а вийшов з його.

Мало хто з акціонерів витримував тиск. Їм говорилося: «Продавайте акції не покупцям з Києва, а нам». Тому, хто не був згодний з цим, погрожували. І погрози втілювали в життя. Наприклад, робітника чи ітеерівця могли звільнити і звільняли тільки за спілкування зі співробітником «Євротеку», не говорячи вже про продаж акцій нам чи висловлювання якихось сумнівів у правильності дій свого керівництва. Щоправда, всіх звільнених з вказаних причин пізніше було поновлено.

Колектив підприємства згодом «розколовся» на тих, хто підтримував «Євротек», і на тих, хто був проти нас. Прагнучи затягти процес, керівництво заводу стало утворювати все нові і нові товариства. От що значать можливості адміністративного впливу! І, думаю, вже зрозуміло, що я мав на увазі, говорячи про складний процес купівлі акцій. Названі дії керівництва заводу є порушенням закону, за які передбачена кримінальна відповідальність.

– Чим же «приколотнянська» епопея завершилася?

– Знайшлися мудрі люди, які повірили нам і, взявши на себе особисту відповідальність перед колективом підприємства, вступили в конструктивний діалог. Результати для сторін-учасників різні. «Євротек», втративши багато коштів, сил, часу, подолавши штучно створені перешкоди, зрештою, прийшов на завод і активно включився в роботу. Люди, які продали нам акції, отримали значні кошти. А ті, хто не повірив, залишилися при своїх інтересах. Врешті, конфронтація закінчилася. Поліпшився психологічний клімат у колективі. Збережено і навіть збільшено кількість робочих місць. Підвищено заробітну плату, кращими стали умови праці. І, нарешті, в людей з’явилася впевненість. Протягом цього року вдалося зробити ремонт технологічного устаткування, принципово змінити схему роботи підприємства і взаємовідносини з партнерами. В усіх цих змінах помітний внесок «Євротеку».

– Конкретизуйте, будь ласка, в чому полягає суть змін в управлінні підприємством?

– Виділимо декілька аспектів. По-перше, проведена адміністративна реформа, внаслідок чого керівники структурних підрозділів і служб одержали широкі повноваження. Наприклад, вони відіграють ключову роль при вирішенні питань, пов’язаних з прийомом на роботу у свій структурний підрозділ або службу і звільненням. Зрозуміло, юридично повноваження по підписанню відповідних наказів має голова правління. Але фактично він делегує право добору кадрів керівнику структурного підрозділу, оскільки той несе особисту відповідальність за результати роботи своїх підлеглих. Це ж логічно?

На підприємстві створена технічна рада. Робиться ставка на фахівців-професіоналів. Жодне технічне питання не приймається без їхньої попередньої оцінки. Це зменшує можливість помилки при прийнятті тих чи інших рішень. Та й просто люди розуміють, що вони відіграють не другорядну роль на підприємстві, і відповідно це їх мобілізує. Крім цього, ми ввели систему економічного стимулювання працівників за раціональні пропозиції, які сприяють економії коштів та поліпшенню якості продукції.

– А чи змінилися стосунки з партнерами? Адже ваше ЗАТ має великий досвід роботи в цій сфері.

– Зараз із 150 колишніх партнерів із заводом працює дев’ять. І, знаєте, вони забезпечують повне завантаження виробничих потужностей заводу. Стосунки між постачальниками (замовниками) і заводом регулюються тільки договірними відносинами, в рамках котрих чітко визначені права сторін, їхні зобов’язання і взаємні інтереси. Отже, нікого і ні про що не треба додатково просити. Робота підприємства будується на основі довгострокового планування поставок сировини і відвантаження готової продукції. Партнери знають, у який термін їм належить завозити сировину і забирати готову продукцію. Відійшов в історію хаос, що панував раніше в сфері стосунків із замовниками.

– Михайле Миколайовичу, з ваших слів можна зробити висновок, що нині на підприємстві все не так уже й погано. Але для цього, як бачимо, треба було пройти складний шлях. Чому ж керівники заводу чинили перепони? В чому їхні помилки та прорахунки? І як би ви повелися на їхньому місці?

– Складно однозначно відповісти на ці запитання. Можна припустити, що причиною було побоювання втратити безмежну владу. Хоча, з моєї точки зору, така поведінка неприйнятна для керівника. Адже це не конфлікт двох приватних осіб з приводу їхньої особистої власності. У протистояння втягли майже півтисячний колектив. Він був обманутий, та й існування самого заводу у певний момент поставили під загрозу. Я переконаний, що це занадто дорога ціна. І керівник не має права вимагати таку ціну за особисті амбіції.

Завжди, коли виникає складна ситуація, думаю: а як би вчинив я? І тоді чітко уявляю лінію поведінки, що грунтується на логіці і здоровому глузді. В ситуації з Приколотнянським заводом керівництво, на перший погляд, чинило нелогічно, хоча, аналізуючи деталі роботи, доходимо висновку, що для нього ж це була природна лінія поведінки. Напевно, потрібно було б зібрати акціонерів, запросити всіх бажаючих купити акції і відкрито обговорити пропозиції покупців. І надати людям право самостійно вирішувати. Адже акції – це їхня власність, і вони мають повне право ними розпоряджатися, продавати чи не продавати.

Якщо кілька компаній виявлять бажання позмагатися в купівлі акцій, то чому ж це не використати на благо акціонерів? Адже не секрет, що бажаючих купити завод цікавить контрольний пакет. Нікому не хочеться мати якийсь шматочок цього пакета, щоб навідуватися раз на рік на збори і не впливати на рішення. Так чому ж не організувати зустріч акціонерів з усіма претендентами і не влаштувати відкритий, гласний конкурс за право придбання акцій за максимальну ціну? Чому директори бояться організовувати такі зустрічі? Що поганого в тому, коли на зборах, а не в кабінеті директора досягається домовленість про ціну акцій? Так і має бути, щоб усі акціонери могли приймати рішення (звичайно, кожний стосовно своїх акцій), кому продати їх з найбільшою вигодою.

І для покупця це дуже зручно. Можливо, акції йому обійдуться дорожче. Але якщо є намір працювати, можна не скупитися. А якщо ставити інші цілі, то нащо викидати гроші на вітер? На жаль, типовим для України є те, що директор підприємства, використовуючи свої службові важелі, погрожуючи акціонерам, вимагає продати акції самому підприємству і за гроші підприємства. Ви тільки вдумайтеся: примушують акціонерів продати акції своєму ж товариству і при цьому розраховуються його грішми. Адже акціонер – це співвласник товариства, відповідно все, що воно має, в тому числі й гроші, належить і йому. А тут акціонеру пропонується: товариство викупить акції за його ж гроші. Оплачуючи акціонеру вартість акцій грошима заводу (до речі, традиційно ця ціна нижча за ту, що пропонують покупці «зі сторони»), керівництво тим самим свідомо його обкрадає. Бо ці гроші і так йому належать. Він міг би їх одержати, наприклад, у вигляді дивідендів і залишитися з акціями. При цьому директори стверджують, що так буде краще. Кому краще? Директору точно буде краще. Бо він сидітиме в кріслі, як раніше, обкрадатиме громаду і при цьому почуватиме себе надійно. Адже в такому випадку ніхто його з цього місця не зрушить. По суті, за такої схеми розвитку подій директор залишається безмежним «господарем».

У чому ж за такої схеми вигода акціонерів, крім того, що вони подовжують перебування на престолі «царя», я не можу відповісти. Зверніть увагу на цю проблему з точки зору пересічної людини. Кошти, які вона могла б отримати, дали б їй змогу вирішити дуже серйозні проблеми: наприклад, купити житло, оплатити навчання дітей, забезпечити спокійне життя в пенсійному віці і тому подібне. Така нагода трапляється раз в житті, і то не завжди і не для всіх. То, будь ласка, дайте мені відповідь: хто дав право директору заради особистих інтересів відібрати таку можливість у цих людей? Принаймні, така поведінка керівника аморальна.

– А як же у вас склалися особисті стосунки з колишніми керівниками Приколотнянського ОЕЗу? На Харківщині й досі багато хто вважає, що, приміром, недавній директор Володимир Онуфрійович Щербань багато зробив для розвитку свого підприємства і для селища, де воно знаходиться. Нещодавно він став лауреатом конкурсу «Ділова людина України».

– Щербань збудував підприємство, керував ним більше трьох десятків літ, створив розгалужену соціальну інфраструктуру. За це Володимиру Онуфрійовичу честь і хвала. Стосовно ж організації ним протистояння, то я старався раніше і прагну довести зараз, що то була його помилка. Добре, що все це минулося, а час – найкращий суддя. Незважаючи на минулий конфлікт, нинішнє керівництво заводу прагне полегшувати умови життя ветерана підприємства, відгукується на всі його прохання. І ми в «Євротеку» це підтримуємо.

– Керівництво Харківської області нині приділяє велику увагу розвитку переробної галузі. Які у вашої компанії наміри щодо подальшого співробітництва з підприємствами нашого регіону?

– Керівництво компанії прийняло рішення придбати контрольний пакет акцій Вовчанського ОЕЗу. Дане питання перебувало в розробці й обговоренні близько року. Для такого кроку в нас є серйозні підстави і причини. Придбання акцій нам необхідно для створення виробничого об’єднання, а не для перепродажу, як дехто подейкує. З цього приводу у мене було кілька зустрічей з головою правління – директором О. А. Сизовим. Щиро прагнемо знайти спільну мову з шановним керівником. Незважаючи на те, що остаточної домовленості не досягнуто, «Євротек» купує акції Вовчанського заводу через «Народну інвестиційну компанію». Дуже сподіваємося, що Олексій Антонович прийме рішення, прийнятне для обох сторін.

Користуючись нагодою, хочу проінформувати акціонерів ЗАТ «Вовчанський ОЕЗ», що маю бажання зустрітися з ними, детально розповісти про наші плани. Сподіваюся, ця зустріч допоможе їм вибрати партнера по продажу акцій.

Стосовно наших подальших намірів розвитку виробничої і торговельної діяльності, то вони величезні. На жаль, сьогодні в Україні немає державної програми розвитку олійно-жирової промисловості, як, наприклад, у сусідній Росії. Всі українські олійноекстракційні заводи розпорошені. Тільки деякі мають плани або концепцію розвитку підприємств. Решта ж працює на давальницьких схемах і не думає про завтрашній день. Це неправильний підхід.

Ринковій економіці властива жорстка конкуренція. Треба постійно боротися і мати свою стабільну частину ринку сировини, ринку збуту виробленої продукції, не зупиняючись, вести технічне переоснащення технологічного обладнання, забезпечувати достатнє фінансування. Тільки комплексне вирішення всіх цих питань дає можливість працювати і розвиватися. Зрозуміло, що при такій схемі мова йде про розподіл функцій. Напевне, можна констатувати, що кожний повинен займатися своєю справою.

У нашому підході нічого нового немає. Так працює і розвивається весь світ. Також зрозуміло, що на ринку можна працювати тільки сильним.

Скажіть, будь ласка, чи може директор підприємства, знаходячись у віддаленому районі, одночасно успішно займатися закупівлею сировини, виробничими проблемами, збутом готової продукції на світові ринки, соціальними проблемами населеного пункту, вивченням тенденцій ринків? Однозначно – ні! Побутувала думка, що він повинен займатись виробництвом. Своє завдання бачимо у вирішенні цих питань комплексно.

У наші плани входить не тільки розвиток згаданих заводів, але й хлібозаготівельних підприємств, що входять до «Євротеку». До речі, вони є кращими, порівняно з іншими, що знаходяться в Харківській області. Їх у нас близько десятка.

Вважаю, що одним із перспективних напрямів діяльності є безпосереднє сільськогосподарське виробництво. Наші хлібозаготівельні підприємства вже обробляють близько шести тисяч гектарів слобожанської землі і мають позитивні результати. За державної підтримки в наступному році маємо намір суттєво збільшити оброблювані площі.

…До того, що розповів М. М. Весельський, я поставився з довірою хоча б тому, що перед цим побував у ЗАТ «Приколотнянський ОЕЗ». Із розмов з черговим електриком О.В. Касатоновим, апаратником О. К. Миловановою та іншими робітниками, з головою правління товариства О. В. Юнаковим дізнався, що їхні побоювання відійшли в минуле. Було на підприємстві не так уже й погано, а стало ще краще. Середня заробітна плата перевищила 700 гривень. Устаткування ще царських часів замінюється новим. Виробничі приміщення дедалі більше відповідають вимогам сучасних стандартів. Один з робітників навіть говорив, що в окремих приміщеннях цехів проведено не такий-сякий, а справжній євроремонт. Мешканці селища з задоволенням відпочивають у закладах культури, що їх фінансує завод. Доброчинної допомоги протягом минулого року Приколотнянський ОЕЗ надав підприємствам і організаціям на суму 600 тисяч гривень. Сільгоспвиробників Великобурлуччини прокредитували двома мільйонами гривень.

То хіба ж мешканці Слобожанщини не мають радіти таким змінам! Молоді, енергійні, знаючі організатори справи ладні робити більше і краще.

В. Медвідь.

Харків – Приколотне – Київ – Харків.